Mensen leven in groepsverband. Van stamhoofden, legerleiders en presidenten tot managers, verenigingsvoorzitters, fabrieksdirecteuren en gangleaders; elke groep heeft wel een figuur die de leider is van de groep.
Vroeger was het makkelijk. De leider was een man en gaf bevelen, de ondergeschikte voerde uit. Een simpele workflow, koppen dicht verder. Als ondergeschikte moest je wel erg op te tellen passen, bij falen werd je gegeseld of liet je het leven. In grote delen van de wereld werkt dit nog steeds naar behoren overigens, het is dan ook een zwaar beproefd concept.
In de loop der jaren is de rol van de leider wel wat menselijker geworden. Zijn we zaken ook anders gaan noemen. Een bevel heet nu dienstopdracht en taken heten nu werkafspraken of targets. De leider mag geen klappen meer uitdelen.
Maar het idee is natuurlijk nog steeds dat er iemand is die je er toe aanzet iets te gaan doen en daar direct, of in een later stadium, een oordeel over velt.
Bijkomend voordeel is dat we tegenwoordig toch enige concrete zaken terugverwachten van de leidinggevende. Niet zozeer méér opdrachten, maar we willen graag gestimuleerd en gemotiveerd worden om onze taken goed uit te kunnen voeren. Coaching dus, met vastlegging van procedures en verslagen, compleet voorzien van meetmomenten, functionerings- en beoordelingsgesprekken.
Bovendien hebben werknemers zich georganiseerd in allerlei organismen die inspraak mogen hebben en commentaar mogen leveren.
Nou, klaar zou je zeggen. De machthebber iets minder macht en de ondergeschikte iets minder passief in het ontvangen van leiding. Iets meer balans in verhoudingen, maar is het genoeg zo?
Nee, gelukkig niet, want de evolutie gaat altijd door. Door de maatschappelijke stroming van Het Nieuwe Werken verandert ook de verhouding tussen leidinggevende en leidingnemende. Waar partijen elkaar minder frequent treffen, in een iets losser verband, zul je de relatie moeten bijstellen. Wil je die relatie werkend houden, dan zul je erin moeten investeren van beide kanten, duidelijker moeten zijn naar elkaar wat je van elkaar verwacht. Niet alleen top-down, maar zeker ook bottom-up.
Het idee dat alleen de manager verantwoordelijk is voor resultaten en omringd wil worden door jaknikkers gaat eigenlijk allang niet meer op. Maar waar ook werknemers meer afgerekend gaan worden op resultaten in Het Nieuwe Werken, zal de samenwerking tussen leidinggevende en leidingnemende versneld worden versterkt.
Zowel manager als werknemer moeten bij elkaar aangeven wat goed gaat en wat moeilijk is in het werk. Begrip voor elkaar willen ze elkaar versterken en samen tot een beter resultaat komen. Deze empathie is onontbeerlijk.
Leidinggevenden worden al een behoorlijke tijd getraind in het loslaten van macht, zie bovenstaande. Werknemers zijn veelal nog verankerd in de passieve rol, comfortabel soms zelfs.
Het meedenken met je baas, reflectie geven, invoelend zijn in zijn of haar doelen kunnen leiden tot een beter resultaat, minder geroddel op werkvloeren, minder angst, meer respect en een betere communicatie. En beter leidinggeven natuurlijk, een baas die weet wie je bent en hoe je werkt kan daar prima op inspelen.
Leidinggevenden zullen even moeten wennen aan deze nieuwe feedback. Vooral leidingnemenden zullen uit de schulp moeten kruipen. Leiding ontvangen wordt een competentie.
Gepubliceerd op http://www.managementsite.nl op 19-01-2011
Het bovenstaande is mij uit het hart gegrepen : kennelijk was ik mijn tijd ver vooruit,want ik heb mij steeds proberen te houden aan het begrip tonen van wat mijn leidinggevende op mij over wilde brengen ( hoewel deze man een feodale manier van leidinggeven had en zich heel moeilijk kon verplaatsen in de inbreng op een modernere manier van zijn naaste medewerker. Een gecompliceerd mens ,want bij bepaalde voorstellen van de directeur, die niet echt uitvoerbaar bleken te zijn, wist hij dan wel een zekere mate van enthousiasme op te brengen, die kant noch wal raakte.
Toch, met dit slechte voorbeeld van leidinggeven voor ogen, heb ikzelf getracht om mijn mensen te motiveren, heb aandacht gegeven aan hun persoonlijke omstandigheden en heb opengestaan voor hun inbreng in welke vorm dan ook.
Het vermogen om op een goede manier leiding te geven ligt in het feit dat de leidinggevende ( weliswaar functioneel ) toch het vermogen moet hebben om tussen de mensen te staan, als hun gelijke, maar toch op een soepele manier laten blijken wie uiteindelijk de verantwoordelijkheid heeft door zijn positie.
Mijn eigen omstandigheden zijn dermate veranderd dat ik e.e.a. niet meer in de praktijk kan brengen, maar achteraf heb ik wel een aantal keren vernomen dat men deze manier van leiding geven wel heeft geapprecieerd.
Gegroet